表率效应,哈佛商学院最受欢迎的领导课

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《哈佛商学院最受欢迎的领导课》| 王娴雅解读

  以身作则,下属就会自觉追随。

关于作者

  点评:身教重于言传。

罗伯特·史蒂夫·卡普兰,曾经担任过高盛集团副总裁,现为慈善创投公司副董事长,Google
投资顾问委员会主委,同时他也是哈佛商学院管理实务课的教授。

  在现实生活中,领导者总是员工目光的焦点。但是,振臂一呼,应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的,没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。也就是说,是追随者成就了领导者。追随者的培养,要从领导者自身做起,凡事以身作则,养成良好的工作习惯和道德修养。你这样做了,你的追随者群体就会自然而然地形成。

关于本书

  春秋时期,晋国有一名叫李离的狱官。他在审理一件案子时,由于听从了下属的一面之词,致使一个人冤死。真相大白后,李离要求以死赎罪。晋文公说:官有贵贱,罚有轻重,况且这件案子主要错在下面的办事人员,又不是你的罪过。李离说:“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官,拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误,如果将责任推到下面的办事人员身上,我又怎么做得出来?”他拒绝听从晋文公的劝说,伏剑而死。

在书中,卡普兰提供了一个极有价值且切实可行的领导力框架,这个领导力框架主要由愿景与要务、时间管理、反馈、工作授权与接班规划、团队把脉、团队典范、自我潜能等7个关键问题构成。

  作为企业的领导者,不能自律,就无法以德服人、以力御人,如果无法取得他人的信赖和认可,将必败无疑。好的领导人必须懂得,要求下级和员工做到的事,自己必须首先做到。联想在柳传志的带领下,由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业,成为了中国电子工业的龙头老大,而柳传志也被人们看做民族精英,成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切靠的是什么?联想能有今天,与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。

核心内容

  在联想发展过程中,曾经有这样一件事。联想有一条规则,开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟,不这样的话,会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了,一身是汗,柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说,你先在这儿站一分钟,今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次,其中有一次他被困在电梯里,电梯坏了,咚咚敲门,叫别人去给他请假,结果没找到人,结果还是被罚了站。就做人而言,柳传志有一段很有名的话:做人要正!柳传志是这么说,也是这么做的。在联想的“天条”里,就有一条是“不能有亲有疏”,即领导的子女不能进公司,柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的,但是柳传志不让他到公司来。因为他怕员工的子女们进了公司,再互相结婚,互相联起来,将来想管也管不了。

本书思想核心是:作者运用通俗易懂的语言来告诉我们优秀的领导者应该如何带领团队实现目标?如何赢得人心?而要成为这样的领导者,又需要具备哪些特殊的品质?

  正是柳传志的这种以身作则,联想的其他领导人都以他为榜样,自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”,才使得联想的事业得以蒸蒸日上。

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  亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时,公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里,亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元。这100万美元与1000美元的差距,使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的,很多员工因此感动得流泪,也都像亚科卡一样,不计报酬,团结一致,自觉为公司勤奋工作。不到半年,克莱斯勒公司就发展成了拥有亿万资产的跨国公司。

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  在公司的困难时期,老板的表率作用尤其重要。老板挺住了,下属才能挺住。只有这样,公司才能走出困境。而当公司处于困境时,老板尤其要身先士卒,做好榜样,带给下属自信与保障。如果老板自己就先乱了阵脚,手足无措,可想而知,你的下属能不打退堂鼓吗?

一、 优秀的领导者是如何带领团队实现目标

  我们的绝大多数的企业领导者,都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来,员工们更希望自己的老板能像个老板,是个事业上处处以身作则,靠得住、信得过的带头人。只有这样,员工们才会感到有奔头,死心踏地地跟着你。有些老板,疲疲塌塌,说话随便,打起麻将来,一玩就是半夜,上班迟到早退,自以为独霸一方,这样的老板谁会服呢?其结果自然是好人们一个个离他而去,坏人却越聚越多,不一败涂地才怪!

  1. 愿景的力量

  要成为一个好的管理者,首先要管好自己,为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要,领导的力量,很多往往不是由语言,而是由行为动作体现出来的,聪明的领导者尤其如此。在一个组织里,领袖当然是众人的榜样,你的言行举止都看在众人的眼里,只要懂得以身作则来影响下属,管理起来就会得心应手了。

如果一家企业想从优秀到卓越,最重要的一步,就是能提出超乎利润之上的终极追求,而这种终极追求,就是愿景。阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”,华为的愿景是“丰富人类的沟通和生活”,而麦肯锡公司的愿景,则是“帮助杰出的公司和政府更为成功。”

  正人先正己,管事先做人。正如著名管理学家帕瑞克所说的,“除非你能管理‘自我’(self),否则你不能管理任何人或任何东西”。示范的力量是惊人的。管理者要想管好下属必须以身作则,事事为先、严格要求自己,做到“己所不欲,勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

  1. 如何构筑愿景

召集董事会的所有成员及高管,让他们回答这些问题:你在这家企业工作的原因是什么?你希望10年、20年以后这家公司是什么样的?这家公司有哪些特色?你如何向你的孩子描述你在这家企业工作30年的原因等等。

  1. 如何制定关键任务

就是需要列出3-5项至关重要的事情,而这些事情是能创造80%利润的。同时学会给自己的关键任务分级,哪些关键任务是必须要做好的,哪些只需要做到刚好就行。这样不仅可以把有限的精力运用到最重要的事情上,还能节省出大量的时间。

二、 领导者如何才能为自己赢得忠诚的追随者

  1. 教练制管理

教练制管理,指的是找出两到三个员工的优势及弱点,并帮助这些员工改进不足、加强优势的练习、行动步骤以及后续的活动。其中关键的点是:领导者要根据员工的情况及时做出反馈。

【案例】

这就有点像我们上学时的各种小测验,老师根据每个学生测验后的结果分析哪些知识点学生没有掌握,不同学生掌握的情况是怎样,并根据这个结果给出学生反馈,比如哪些知识点需要再强调。老师不可能一学期都上完了,然后没有任何的测试,等到期末考试之后再来反馈,这时候就已经太迟了。

  1. 如何才能建立起教练制管理

每一个领导者都可以给自己找2-3个指导对象,并确定目标,你要把他们指导成什么样子,然后拿出时间来,每隔几天进行一次谈话,帮助他设立这几个月具体进步的目标,帮助他把这个事情做好,看着他进步。然后每一个领导者自己也要找一个教练,来和自己谈话,辅导自己,来给自己提问,帮助自己成长。

  1. 制定接班规划并及时授权